Mejor lectura del contexto más alternativas de acción
Una lectura pobre del contexto siempre es riesgosa, y tanto más en estos tiempos de cambios acelerados y repentinos. Flexibilizar y actualizar nuestra percepción multiplica las opciones para producir cambios concretos en nuestro propio desarrollo y en el de la organización.
El escritor francés Marcel Proust dijo que el verdadero viaje de descubrimiento no consiste en buscar nuevos paisajes, sino en mirar con ojos nuevos. Una de las habilidades más relevantes del liderazgo es hacer una buena lectura del contexto para detectar los riesgos, los obstáculos y las mejores vías para llevar a cabo nuestros proyectos.
Sin embargo, ¿qué tan afinada está nuestra percepción? Cuando nos enfrentamos a un problema o pensamos en cómo encarar una situación determinada, tendemos a leer el contexto con la triple anteojera de nuestra propia experiencia, la cultura de la época en que vivimos y el mandato de "cómo se hacen las cosas" en la organización en la que trabajamos.
Así condicionados, solo vemos un menú limitado de opciones, siempre las mismas, y respondemos en piloto automático, sin tomar conciencia de lo que hacemos, más aún cuando estamos estresados o distraídos por las exigencias del día a día. Si ocurre A, hacemos B. Por ejemplo, si un colaborador nos trae una cuestión en la que tiene dudas, inmediatamente reaccionamos haciéndonos cargo personalmente del tema porque somos más hábiles y más rápidos para darle solución. Si hay un cuello de botella para nuestro proyecto en alguna de las áreas de la empresa, buscamos la manera de esquivarla. Si la demanda en el trabajo es fuerte, nos quedamos más horas en la oficina, seguimos enchufados cuando llegamos a casa o sumamos más presión sobre nuestros colaboradores. Insistimos en aplicar B o variaciones de B porque es lo que ya probamos, lo que alguna vez nos dio buenos resultados, lo que nos parece que es "obvio", "lógico", "cierto" o "posible".
Cuando la percepción está automatizada por la costumbre no nos cuestionamos si es posible que existan otras vías para alcanzar y mejorar los resultados que buscamos.
Para los contextos de cambio y las necesidades de innovación, es necesario que ampliemos nuestra percepción, que la aceitemos y la renovemos. El primer paso es cuestionar los procesos de pensamiento que habitualmente utilizamos para tomar decisiones, plantearnos alternativas y solucionar problemas haciéndonos las siguientes preguntas:
¿Qué estoy viendo?
¿Qué no estoy viendo?
¿Qué estoy dando por obvio?
¿Qué me estoy perdiendo al mirar basándome en mis propias suposiciones?
¿Qué otras alternativas existen, además de las que habitualmente percibo?
¿Y qué otras más?
La mirada curiosa abre el panorama y revela alternativas de acción que ya estaban ahí, pero que hasta ese momento no habíamos podido ver. De pronto, descubrimos que puede haber más recursos de los que pensábamos, otras personas con las que nos podríamos aliar estratégicamente para llevar adelante un proyecto, otras áreas de la empresa podrían ser impactadas por nuestras acciones.
La percepción ampliada nos permite elegir el mejor curso de acción:
¿Qué pasaría si hago N en vez de B (lo que hago habitualmente)?
¿Y si hago Z?
¿Y si sigo otro rumbo?
Con más alternativas a la vista, nos volvemos creativos para resolver viejos y nuevos problemas, para generar ambientes de colaboración, para liderarnos y liderar a otros. Dejamos de reaccionar automáticamente y empezamos a elegir y crear de manera consciente los pasos para mejorar nuestro presente y acompasar con fluidez los escenarios de lo incierto y lo desconocido.
Fuente “Buenos negocios”
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